سعید برآبادی (شرق، ۲۹ خرداد ۹۵) از بهرام شیردل [سلبریتی‌ معماری کشور] می‌پرسد: «...گفتید لیدر در جامعه معماری ایران وجود ندارد، آیا شما خودتان را آن لیدر می‌دانید یا می‌توانید شخصی را به من معرفی کنید که دارای چنین ویژگی‌هایی باشد؟» و شیردل پاسخ می‌دهد: «...خیلی دلم می‌خواست می‌توانستم از چنین شخصی نام ببرم [...] اما به صورت ناخواسته و غیررسمی و حتی تعارفی، من لیدر معماری ایران هستم. اگرچه معماری کشور سازمانی ندارد! ...». اگر دستی هرچند از دور بر آتش معماری و ساخت‌وساز داشته باشید و به قول معروف سرتان در حساب‌وکتاب باشد و البته دوروبرتان را کنجکاوانه/معمارانه‌تر نگاه کنید، به نکته جالب توجه و نوعاً غم‌انگیزی برخورد می‌کنید و آن هم اینکه عموماً دفاتر معماری که هویت آنها منوط به یک قهرمان معماری نیست [به قول فرنگی‌ها ستاره معمار یا Starchitect] و به‌عنوان یک کل منسجم در عرصه طراحی عمل می‌کنند، موفق‌ترند؛ به عبارتی دیگر معمولا سلبریتی‌های معماری بیشتر حرف می‌زنند و نهایتا درآمد آنها از نفس عمل طراحانه به صفر میل می‌کند و ماحصل کار،‌ گر محک تجربه‌آید به میان، ورشکستگی قهرمان داستان و آهی است که از نهاد ناظر بی‌طرف برخواهد خاست!

در همین ارتباط بخوانید!  لزوم استفاده از نمادهای معماری ایرانی در هتل‌سازی

صرف‌نظر از جنبه‌های پر‌زرق‌وبرق شهرت معمارانه، دفاتر تک‌قهرمان در بیشتر مواقع مصداق تعاریف اقتصادی «ورشکستگی» هستند [به عبارت ساده‌تر، ورشکسته هستند ولی خودشان خبر ندارند]؛ یعنی به زبانی علمی‌تر، تراز مالی آنها نه‌تنها حائز سود سالانه بعد از کسر تمامی هزینه‌ها نیست،  بلکه غالباً برای حفظ همان «زرق‌وبرق»، قهرمان [قصه ما] مجبور است از جیبش [یا جیب/ ارث پدرش] هم هزینه کند؛  قهرمان/لیدر‌هایی با تلی از آثار ساخته‌نشده [بعضا دریغ از یک اثر ساخته‌شده] ولی جالب توجه، قهرمان‌هایی با آثار اندک ساخته‌شده ولی به ثمن‌ بخس و نهایتا قهرمان‌هایی با هزینه فراوان تبلیغات مجله‌ای [در قالب ظاهری معرفی پروژه، گفت‌وگو و بحث و البته محتوای مالی رپرتاژ آگهی]. واقعیت این است که هر سازمانی نیازمند یک راهبر [ظاهرا واژه «لیدر» لوث شده است] است، اما مزیت رقابتی پایدار، منتج از عملکرد درست طراحی است، نه داشتن یک «قهرمان/لیدر طراحی». سازمان‌ها و شرکت‌هایی که براساس عملکرد طراحی بنیان نهاده شده‌اند باید تیم مدیریت طراحی‌ای تشکیل دهند که در برابر تغییرات اولویت‌های سازمانی، زیرک و هوشیار باشد. چنین رویکردی به ایجاد انگیزه برای قابلیت‌های پویا پرداخته، در مقابل رقابت به حفاظت از دارایی‌های سازمانی می‌پردازد. نانسی نایپر (Nancy K. Napier) در کتاب «عرصه خلاقانه»* با تبیین یک چارچوب اکتشافی به جزئیاتی درباره  چگونگی توسعه خلاق سازمان و استفاده از روال‌ها و فرایندها برای تقویت توانایی همکاران خود در راستای رسیدن به نتیجه خاص و خلاق، می‌پردازد. در چنین چارچوبی، ابتدا معمار کارآفرین در یک موقعیت بحرانی قرار داده می‌شود [به‌عنوان مثال «معمار، حمایت‌کننده و توسعه‌دهنده قابلیت‌های خلاق»] و در اثنای مطالعات موردی به برجسته‌کردن نقش محوری «کارآفرین خلاق» در موقعیت بحرانی مشارالیه می‌پردازد. در نهایت خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید و نوآوری دانش‌بنیان با کاربرد فکرها سروکار دارد. از نظرگاه مدیریتی هر برنامه‌ریز بسیار موفق به صدها فکر و ایده کاربردی نیاز داشته، موفقیت نهایی و در بعضی موارد بقای سازمان به توانایی برنامه‌ریز در دانش ایجاد و به‌کارگیری فکرهای جدید بستگی دارد نه به فردگرایی او در عرصه‌ای که «سازمانی» ندارد.

در همین ارتباط بخوانید!  جست‌وجوی هویت در نامکان‌های شهر | بازنشر از روزنامه شرق
پی‌نوشت: * Nancy K. Napier and Mikael Nilsson. The Creative Discipline: Mastering the Art and Science of Innovation. Westport: Praeger, ٢٠٠٨.